Как повысить корпоративную культуру в коллективе компании, которой более 10 лет?

Мне, к сожалению, не очень понятна формулировка "повысить корпоративную культуру"…  Но я смею предположить, что вопрос в том, как сделать так, чтобы сотрудники вели себя так, как нужно бизнесу :) Я намеренно не пишу "чтобы были вежливыми", "чтобы уважали друг друга", "чтобы работали в команде" и проч. — потому что всё это конкретные правила поведения, которые в каждой компании разные. Соответственно, чтобы привести культуру в соответствие с правилами (принципами / ценностями) конкретной компании, нужно вначале их определить. То есть нужны единые формулировки, которые описывают, чего конкретно вы ожидаете от сотрудников.

А вот уже после этого вы можете вырабатывать конкретные мероприятия, о которых я напишу чуть позже, но вначале давайте немного про термины, потому что, если разобраться с ними, ответ про мероприятия может родиться сам собой. 

Определений корпоративной культуры множество, мне очень нравится определение Геерта Хофстеде: "Это то, как ведут себя сотрудники, когда их никто не видит". Это очень знаковое определение, потому что получается, что культура — это нечто подразумеваемое, живущее на уровне подсознания, определенно большее, чем мероприятия или формализованные правила. Это общие ценности, которые разделяют сотрудники и которые определяют их естественное поведение. Таких людей не надо учить — они сами по себе такие. И единственное мероприятие, которое здесь уместно, это разработка некоего рекрутингового ценностного "фильтра", чтобы принимать на работу только тех людей, которые соответствуют ценностям компании. Что делать с теми, кто уже в компании, но не соответствует ценностям? Есть один подход, но он очень болезненный и почти всегда неуспешный: культурная трансформация. Болезненный — потому что очевидно, что те, кто не соответствуют целевой культуре, компанию захотят покинуть, и таких людей будет много. Неуспешный — потому что руководство редко соглашается потерять ценных сотрудников ради "правильной" культуры…

Если все же говорить о конкретном плане действий, то есть один фреймворк, по которому прямо можно пошагово осуществлять культурную трансформацию. Его придумал профессор школы менеджмента MIT Эдгар Шейн еще в 83 году. Базисом орг.культуры он считал (и считает) набор убеждений основателя компании. Соответственно, первейший пункт — это формализация этих самых убеждений. Их надо просто сформулировать и придать им гласность в любой форме: белая книга, плакаты пресловутые, велком-книги для новичков, баннеры в интранете, что угодно. 

Второй и архиважный пункт — это ролевая модель лидеров. Если вы условно пытаетесь привить сотрудникам хороший тайм-менеджмент, а ваши руководители всегда опаздывают на встречи, то культуру вы у себя не повысите. Поэтому работу с культурой нужно начинать с работы с менеджементом: ассессмент, тренинги, курсы, коучинг. 

Третье — это четко описанная система вознаграждения и развития. Ваш перформанс ревью, ваша бонусная система, все инструменты, с помощью которых вы благодарите сотрудников, должна быть привязана к тем паттернам поведения, которых вы ожидаете от сотрудников. А для этого такие паттерны должны быть разработаны и  декомпозированы до конкретных скиллов и компетенций. 

Там еще много пунктов, но они не так существенны, как эти три. Но я напомню про четвертый, который уже упоминала выше: рекрутинг. Компания, которая хочет построить нужную ей орг.культуру и сохранить ее консистентность, должна в первую очередь научиться нанимать тех людей, которые изначально подходят ее орг.культуре.