Как замеряете корпоративную культуру и потом ее корректируете?

Сперва о "как замеряете".

Первый вариант - прибегнуть к процедуре организационной диагностики. Вот, нашла подробно написанную статью о том, что это такое и для чего используется. Метод хороший, один из самых действенных. И "картинка" получается весьма объемной. Правда, есть и ограничения: дороговато, если приглашать стороннего специалиста (а это едва ли не обязательное условие); не быстро; ну и результат может быть весьма удручающим с точки зрения руководства (правда, на мой взгляд, начальству о проблемах в организации лучше знать, чем не знать).

Второй вариант - провести 2-3 семинара-практикума (с частотой приблизительно раз в месяц-полтора), ориентированных именно на исследование корпоративной культуры. Т.е. надо подобрать методики, продумать состав группы, а самое главное - чтобы правильно оценить результаты работы  - понимать, с каким идеалом они будут сравниваться. А для этого требуется иметь представление о целях и ценностях компании, принятых в ней стиле руководства и мотивации сотрудников. Иначе есть значительный риск напридумывать много красивых слов, которые вообще никак не станут соотноситься с действительностью. Ограничения этого вариант - обычно бывает не так уж легко найти адекватного ведущего.

Третий вариант - наблюдение. Его довольно сложно формализовать, да и субъективщины будет много. Тем не менее, если знать, за чем именно и с какой целью наблюдаешь - можно много понять о корпоративной культуре. Традиционно, самые значимые точки в наблюдении:

Этот список можно продолжать до бесконечности. Существует масса деталей, внимание к которым очень быстро показывает отношение людей к работе в той компании, где они  трудятся. Проблема в том, что это долго, да и все, что удается заметить - следствия, а не причины. И если начать их менять, но никак не затрагивать причины, то надежды на успех не так уж много.

Ну а что до "как потом корректируете?" - иногда изменения наступают уже вследствие того, что какие-то моменты корпоративной культуры вышли из "слепой зоны" руководства. Но это малый процент. А в основном  - все время приходится возвращаться к целям и ценностям компании и сотрудников (и не путать при этом реальные с декларируемыми), которые могут порядком противоречить друг другу; руководству -  определиться наконец-таки с тем, куда хочется прийти, и в соответствии с этим продумывать программу коррекции:  изменения в оргструктуре; модификация бизнес-процессов; обучение; разрешение застарелых конфликтов; изменение системы мотивации (особенно в нематериальной части).  В общем, работы на две жизни хватит. Возможно, именно поэтому в тех случаях, когда серьезно берутся за тему корпоративной культуры, нередко бывает так, что не выходит довести все это до победного конца.