Культура наставничества – инвестиция в будущее компании или фоновая деятельность?

Я полагаю, что в этом вопросе все зависит от того, чем занимается компания и каковы ее цели. Мы можем видеть институт наставничества в качестве фоновой деятельности только в предприятиях, которых интересует некое воспроизводство ранее достигнутых результатов. Например, если Вы представляете собой хлебокомбинат или оптовую фирму, цель которой заключается в удержании объемов деятельности, то наставничество может быть в качестве вялотекущего инструмента обеспечения воспроизводства прежних результатов. 

Иное, когда речь идет о стратегическом росте, где само по себе наставничество рассматривается  как модель развития компетенций начинающих и среднекомпетентных сотрудников высококомпетентными сотрудниками. В этом случае институт наставничества становится стратегическим инструментом в развитии успешности компании. Иными словами, если у Вас в отделе из 20 человек есть 2 звезды, которые делают 20% выручки и 18 человек делают остальные 80%, то Вы понимаете, что если каждый их этих 18 человек сделает результат, аналогичный результату этих двух звезд, то Ваш прирост будет в 18 раз. Но представим себе, что опытные специалисты обучат средних и новичков достигать не такого же результата, а хотя бы в половину. Результат увеличится в 10 раз. Речь идет об увеличении эффективности бизнеса на порядок. 

Здесь, конечно, включаются понижающие коэффициенты в виде нестабильности рынка, сопротивления изменениям, пробуксовка на уровне корпоративной культуры, но в любом случае мы не можем не видеть в эффективно организованной модели внутреннего наставничества классный инструмент развития своих кадров. 

Но при этом мы должны очень четко понимать, что наставники не являются готовым продуктом и решением. Для того чтобы опытный и эффективнй специалист был готов обучать, развивать, давать свои знания и компетенции новичкам и середничкам, то его тоже необходимо развивать в этом направлении. Чтобы он четко понимал, как это делать. Чтобы он четко понимал, что он сам делает, чтобы у него был такой успех. Потому что с опытными специалистами мы имеем следующую проблему – они находятся в стадии неосознанной компетентности, когда они делают, но четко не рефлексируют, что именно они делают и что, из того, что они делают, приносит результат. 

Поэтому для того, чтобы вывести эти алгоритмы нужно прибегать к профессиональному аудиту со стороны консалтинговой компании, выявлению этих алгоритмов, обучению наставников инструментам популяризации и развитию этих навыков у своих коллег, а также к внутренней стандартизации. Немаловажно также, что еще нужно формировать или стандартизировать систему мотивации и зарплаты труда наставников, которые, освоив эти технологии, например, по методу Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова, по сути становятся своего рода «курицами, несущими золотые яйца». 

Это отнюдь не единичный опыт, который нам удалось создать с нашими клиентами. Здесь широкий круг компаний: франчайзинговая сеть «Мир красок», «Уральская снековая компания», где мы обучали наставников и супервайзеров, и многие другие бизнесы. 

Поэтому мы этот вопрос считаем решенным. Вопрос заключается только в том, каждый ли клиент до этого созрел и какие вопросы у заказчика есть в части того, как это применить на примере его бизнеса и с его людьми и какие результаты это может ему принести?