Как понять, что у стартапа бизнес идет в неправильном направлении и дела плохи?

Есть много способов это понять, однако распространенным в России показателем является состояние проекта, когда все, как мантру, повторяют: «Еще немного и наши продажи взлетят». На первый взгляд кажется, что у проекта все хорошо: продукт готов, есть ряд довольных клиентов, нашлись инвесторы, команда лояльная и профессиональная, но почему-то нужны именно продажи.

Так как существует высокий запрос на решения этой, как многим кажется, незатейливой задачи, то есть и предложение. Поэтому так раздута индустрия по помощи выстраивания отдела продаж: call-centers, аутсорсинговые компании по организации тренингов для коммерческих департаментов, аудиторы отделов продаж, большое число рекрутинговых агенств по подбору продажников и т.п.

В нашей практике не было IT проектов, которым помогла волшебная палочка по выстраиванию коммерческого отдела.

Если ко мне приходит генеральный директор технического стартапа, основатель компании, и с энтузиазмом говорит: «Найди мне Head of Sales или Коммерческого директора/ Выстрой мне отдел продаж», - это означает, что у проекта дела плохи. Конечно, бывают стартапы, где отлично идут продажи, но нужно покорять новые вершины, например, в связи с выходом на рынок СНГ. В данном случае имеется в виду критическое неумение бизнеса масштабировать продажи как таковые. Генеральному директору на подъеме интереса к идее проекта, или же при ручном выталкивании, с помощью записной книжки (личных контактов) инвесторов, удается сделать несколько уникальных продаж, но дальше бизнес встречается с тупиком: куда идти? как найти человека, который быстро сделает нам 20-30 продаж через своих знакомых?

Если бизнес у IT стартапа не масштабируется после стартовых продаж, то это может быть связано только с двумя причинами:

1. Изначально командой основателей был плохо изучен рынок и его потенциал, а также возможности доступа к нему;

2. Что-то не то с продуктом.

Стратегически мыслящих стартаперов еще на точке формировании идеи заинтересовало бы, как будет масштабироваться бизнес после стартовых продаж, так как именно эта мысль - одна из ключевых в самом начале развития компании. Ответ на данный вопрос является частично следствием правильного анализа объема рынка и потребителя. Для такого анализа совершенно не обязательно иметь ресурсы Procter&Gamble, достаточно “набегать” небольшое исследование самостоятельно стучась во все двери и прося попробовать продукт.

Когда же уже проект столкнулся с проблемой роста, то относить эту сложность к отсутствию необходимых коммерческих ресурсов, не правильно. Обычно это человеческий фактор: боязнь основателей признать свою неправоту, посмотреть правде в глаза и сознаться самому себя, что возможно, путь, по которому он шел, а также призывал многих составить ему компанию, был не правильным. Нужно срочно начинать работать над продуктом и бизнес моделью, спокойно признавая свои ошибки, не боясь увольнять, и ни в коем случае не паникуя от слова «рефакторинг».