Как организовать эффективное взаимодействие разных отделов у которых разные KPI и руководители?

Добрый день. Прежде чем написать свой ответ, систематизирую написанные в комментариях мнения. Начну с первоначального размышления автора вопроса о том, как организовать взаимодействие отделов.

Да, в некоторый компаниях, бывают моменты, когда «взаимодействие» подразделений буксует. Что является причиной такого сбоя, можно определить изучая конкретную ситуацию. Тут, разногласий у экспертов быть не может. Разные мнения, могут появится при обсуждении конкретных мер по устранению такой «несработанности». Истина рождается именно в таких спорах.

Я, начну с главного – анализа причин возникновения «несработанности и взаимодействия» структурных подразделений. Каждая коммерческая компания имеет в прописанную в уставе организации цель – получение прибыли. Это общая цель которая объединяет все подразделения и хозяйственные операции как внутри, так и снаружи компании. Речь идет, в частности, о достоверном отображении всех хозяйственный операций. Есть, установленный налоговым кодексом, порядок отображения операций – утвержденные первичные документы и порядок их составления и заполнения. Эти документы обязательны для использования всеми отделами и подразделениями. Это первое правило взаимодействия.

Второе правило – вся первичная документация должна входить и исходить из единой учетной базы под контролем бухгалтерии. Тут, не может быть не сработанности. Иначе, это не хозяйствующий субъект, а конференция «сталеваров и художников», разных мнений по теме. Но, даже там, есть руководитель или главный спикер. Поставили галочку и двигаемся дальше.

Третье правило – все документы подписываются руководителем компании. Таким образом, конечное решение принимает, именно единоличный исполнительный орган. «Несработанность» в кабинете генерального директора это утренняя планерка, в понедельник, в 9-00 утра. Но через час, максимум два, все участники совещания выходят уже мотивированными сработанными.

Вспомним классику советской мультипликации: «Прежде чем продать что-нибудь не нужное, нужно, вначале, купить что-нибудь не нужное, а у нас денег нет». Это крылатая фраза, относится и к отделу продаж, и к отделу закупок, и к отделу логистики, и другим отделам, включая склад и мою любимую бухгалтерию. Другими словами руководитель должен иметь бизнес-план, финансовую модель, бюджеты, модель оценки рисков и их влияния на те или иные результаты. Как правило, за этот процесс и составление главного документа, под названием PNL компании отвечает финансовый директор или управляющая компания, но в любом случае – ответственный эксперт.

Именно он, еще на стадии планирования составляет главный механизм, который определяет взаимодействие и сработанность коллектива. Называется он бюджет и финансовый контроль на предприятии. К бюджету привязываются формы заявок на оплату, алгоритм напоминания в CRM, привязывается учетная запись сотрудника в системе отчетности (например 1С). И так далее. Особое внимание всегда уделяется: финансовому отделу, юридической службе и службе IT. Эти «три богатыря» финансовой чистоты, быстроты надежности, всегда работают на пределе своих возможностей. Для этих отделов, нужно делать отдельный «уникальный для компании» регламент взаимодействия со всеми остальными, не менее важными отделами. Это богатыри-защитники, незаметно обеспечивающие бесперебойность работы всей компании. Если исключить человеческий фактор, то шестерёнки механизма будут работать так, как изначально построен механизм.

Если механизм не работает или дает сбой – это вина мастера его построившего. Диагностику, в том числе, оценку эффективности с использованием ключевых показателей KPI, можно производить только при наличии исходного плана, текущего результата, и управленческих правил: что с чем сравнивать и оценивать. Несколько дополнительных мыслей на написал тут

теги:

#КонсалтинговаяКомпанияМосква #БизнесПланирование #Бюджетирование #УправленческийУчет