Руководитель сотрудников на тренинге: добро или зло?

Когда мы обсуждаем, какие плюсы и минусы есть в присутствии руководителя или руководителей на тренинге для конкретного отдела, подразделения или группы сотрудников, то всегда важно учитывать следующие обстоятельства:

По ряду причин:

Мне кажется вопрос является ли участие руководителя на тренинге добром или злом как правило задают тренеры, которые некомпетентны в должной мере поскольку не готовы отвечать за практическую полезность тренируемых ими навыков или соотнесения их с практикой и поэтому опасаются критики со стороны руководителя, отвечающего за предметные показатели. Но здесь мы должны также иметь в виду, что максимизировать полезность руководителя можно предварительным инструктажем в работе с сотрудниками. У меня неоднократно были ситуации, когда руководитель, например, «Не только активен и перетягивает одеяло на себя, не давая возможности действующим сотрудникам раскрыть свой потенциал на обучении, бывает и прямо противоположные ситуации, когда руководитель никак не корректирует содержание тренинга и не участвует в нем, что снижает его практическую полезность. Особенно это важно при проведении тренингов по командной эффективности, когда задача тренера сплотить команду конкретного руководителя и если руководитель не будет активен не будет резюмировать результаты тренинга и соотносить их с практикой для своих сотрудников, то тренинг будет низко эффективен поскольку тренеру нужно будет сплачивать команду вокруг себя и тех ценностей, которые транслирует он сам. А в качестве примера могу привести кейс, который называется «Соглядатай» из своей книги «Достижение своих лидерских целей», здесь можно полностью процитировать кейс.

«Соглядатай»

КАК СОЗДАТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ БИЗНЕС-КОМАНДУ

ИЗ НАСЛЕДИЯ СТАРОГО РУКОВОДСТВА

ОБРАЩЕНИЕ

К нам обратился директор по персоналу проектного института непрофильного дивизиона ведущего металлургического холдинга страны, имеющего предприятия по всему миру.

ПРОБЛЕМА

Необходимо с формировать команду в уже устоявшемся, но слегка «замшелом» коллективе. Придать ему динамику под руководством нового руководителя из числа бывших офицеров налоговой полиции, который на момент назначения ни слова не понимал в архитектурной и проектной терминологии.

АНАЛИЗ

Давайте представим себе совдеповский проектный институт с недавно ушедшим на пенсию директором, отслужившим в должности более 20 лет. Возраст основных игроков коллектива предпенсионный. С заказами проблема,  и экономический кризис не благоприятствует изменению ситуации в лучшую сторону.

Стоит отметить, что коллектив с вступившим в должность новым молодым  директором  чуть старше 30 лет раскололся на 4 части.

1. Директор, руководитель отдела маркетинга, руководитель отдела продаж, заместитель директора по управлению персоналом.

2. Главный инженер, его заместитель и пара инженеров-проектировщиков.

3. Начальник сметного бюро и его подчиненные.

4. Группа неопределившихся главных инженеров проектов.

У директора нет авторитета, кроме аванса в виде поддержки назначившей его управляющей компании. При этом есть старые традиции творческо-исследовательского управления и освоения незаработанных денег, оплаты труда по просиженным в мягких креслах человеко-часам и еще несколько неисследованных «головняков», мало соответствующих структуре и логике управления экономически-эффективной бизнес-единицей в составе международного холдинга.

СЦЕНАРИЙ

1. Первым делом необходимо было собрать всех управленцев, от выполнения решений и поручений которых зависело исполнение задач хотя бы одним сотрудником компании.

2. С учетом того, что директор в течение первого дня тренинга внимательно следил и записывал наблюдения за каждым из 25 сотрудников, присутствовавших на тренинге, эффективность «Тренинга командности: когда «они» переходит в «мы» - оказалась под большим вопросом.

3. Последнее обстоятельство обеспокоило и самого молодого директора, который недвусмысленно в конце первого дня охарактеризовал тренеру результаты первого дня в духе расхожего выражения: «Вышел на асфальт я в лыжи обутый, то ли лыжи не едут, то ли я … что-то не понял».

4. Не лишним был инструктаж, в ходе которого молодой директор узнал, что если он будет «клеить» пятую точку к стулу и молчать, подробно записывая за каждым, то команда появится вокруг тренера, а не вокруг него. Далее была создана четкая договоренность между тренером и директором: после каждого упражнения, после оценки работы каждого тренингового этапа и каждого члена коллектива директор лично высказывает своё мнение, представляя свои ценности, ожидания и пожелания каждому члену команды, становясь понятным команде и стимулируя развитие лояльности и личного авторитета.

5. В ходе прохождения полутора десятков этапов (упражнений) тренинга коллектив объединился в команду, которая постепенно стала двигаться в одном направлении и в одной упряжке. Формула команды генерируется сначала каждым в отдельности, затем преобразуется в двойках в новую, расширенную формулу, затем в четверках, восьмерках – до тех пор, пока не будет принята единая формула для всей команды.

Непременное условие: формула объединения в команду должна быть понятна всем и принята всеми. Именно поэтому упражнение выполняется от 40 минут до 6 часов. Последний «временной рекорд», установленный филиалом одной федеральной телекоммуникационной компаниией, до сих пор не побит.

6. Итак, голосование по принятию «формулы команды» состоялось. Голос выбывшего главного инженера, спонтанно покинувшего тренинг, но до которого неоднократно пытались дозвониться, взяла на себя его заместитель. Стоит ли удивляться тому, что она и стала в итоге главным инженером?

РЕЗУЛЬТАТ

Когда по завершении контракта, спустя два года, директор покинул свой пост, проектный институт в 2 раза сократил свою численность и в 10 раз увеличил годовой оборот. С этим директором мы продолжаем сотрудничество по сей день, а одной из главных заповедей сотрудников института стала выдержка из морского устава 1908 года: «Никакая должностная инструкция не может дать указания по всех должностным задачам, а потому господа инженеры, руководствуясь здравым смыслом и пользою дела, должны предпринимать все усилия в оправдании своего назначения».