Должна ли компания развивать своих сотрудников или они должны делать это самостоятельно?

Вопрос о том, должна ли компания развивать своих сотрудников для меня носит некий юмористический оттенок. Потому что здесь я убежден, что лучшее правило озвучено в следующей позиции. Представьте себе ситуацию. Встречаются два предпринимателя. Один другого спрашивает: «Иван, ты вот так много вкладываешь в обучение и развитие персонала. Ты не боишься, что твои сотрудники всему научатся и уйдут?». Тот отвечает: «Что ты, Василий, ни в коем случае! Я значительно больше боюсь, что они ничему не научатся и останутся». Я думаю, что здесь вскрывается самый главный смысл модели обучения и развития персонала.

Cовременному бизнесу, а также корпорациям с государственным участием необходимо учесть что достижение новых целей невозможно старыми методами и подходами. Элементарно, представьте, что Вы не будете обучать своих сотрудников применению удаленных моделей взаимодействия, например, Zoom или Skype. Даже в этом вопросе Вы будете вынуждены тратить время, усилия, мотивировать своих сотрудников применять удаленные формы взаимодействия. Расcчитывать, что люди будут делать это самостоятельно без участия или личного примера руководителя – наивно.

Тоже самое относится и к стратегически важным вещам, например, к развитию лидерских компетенций. Если Вы понимаете, что Ваши сотрудники, или линейные руководители, или даже топ-менеджеры проявляют себя как недостаточно ответственные специалисты, которые действуют в режиме «Курица – птица гордая, пока не пнешь, не полетит», то я бы сказал так. Вам нужно иметь либо серьезную финансовую подушку, либо быть уверенным в том, что все Ваши финансовые дыры закроет большой начальник из бюджета нашей страны, региона или муниципалитета. В остальных же случаях, если Вам действительно нужны высокая управляемость и динамический рост, так или иначе необходимо будет вкладывать деньги в развитие компании.

Должна ли делать это компания? Нет, это не долг. Это инструмент обеспечения стабильности, а также развитие ключевых показателей эффективности как компании в целом, так и ее отдельных руководителей и специалистов отделов и подразделений. А для этого можно прибегать к различным способам.

В частности, в практике нашей компании есть результаты, когда при помощи метода Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова, а также обучения отдела продаж нам удалось увеличивать конверсию деятельности отделов более чем в 3 раза. Иными словами,  люди заключали восемь сделок на каждые сто встреч, а после обучения и внедрения стандарта к экзамену стали  достигать нужного результата уже не в восьми, а в двадцати восьми случаях, то этот результат говорит сам за себя.

То же самое в развитии компетенций управленцев. Лучший результат, который был достигнут - это повышение уровня управляемости компании с 70% до 120%. Это значит, что руководители этой компании выполнили не только 10 стратегических целей, установленных на год, но еще и перевыполнили этот план, благодаря тому, что ее руководитель и топ-менеджеры проявили проактивность и предложили учредителям достичь еще две дополнительные цели, выполнение которых они лично прокурировали и принесли руководителям нужный результат в виде готового продукта, естественно предварительно заручившись ресурсами и полномочиями.

Таких кейсов в корпорации Nezhdanov-group.ru десятки. Часть из них описана в книге «Методы достижения лидерских целей. Руководство для собственников и первых лиц», а также эти кейсы описаны в книге Дениса Нежданова «Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом» и многих других.

Поэтому я бы задавал вопрос иначе, не «Должна ли компания развивать своих сотрудников?», а «Где стоит это делать, и какой порядок выбрать, для того чтобы получить наилучший результат из возможных?».