Тут разные подходы эффективны. Почти всё зависит от бизнес-целей, реального ландшафта внутри Компании и зрелости процессов + корпоративной культуры.
Приятно, что большинство Компаний трезво оценивает «зависимость» результатов от персонала и максимально снижают риски в области человеческого потенциала.
В нашей практике эффективно работают два системных подхода (используем по отдельности или совместно):
1. Моделирование. Углубленно анализируем «Ключевых» и «Критично-ключевых» сотрудников с позиции преемственности их позиций. Часто используем схожую форму:
На выходе имеем укрупнённую таблицу критических должностей и текущую картину с которой потом поступательно работаем.
2. Диагностика и развитие. Используем модель «3*3». В ней фокус на #9. К этому состоянию «подтягиваем» сотрудников из близлежащих ячеек:
Из опыта наиболее часто нас приглашают:
- Независимая диагностика компетенций. Профессиональный Ассессмент позволяет комплексно, объективно оценить компетенции ключевого персонала и потом помогает делать любые программы обучения более прикладными, «приземлёнными» и результативными.
- Развитие уже сформированных команд HiPo. Команды сформировали до нас, а нам доверяют их развитие. Встречаем широкую палитру названий таких проектов: DREAM Team, NEXT, Лидеры продаж и др.. Создаём и воплощаем в жизнь разнообразные комплексные программы обучения (soft-skills, знание продукта, основы менеджмента и др.). Существует много разных конфигураций программ обучения, тк везде свои уникальные потребности и реалии.
- Точечное развитие «запасных». Наиболее часто в формате коуч-сессий по персональным траекториям развития. Обычно так развиваем будущих руководителей и представителей коммерческих подразделений.
Мне тоже интересно узнать ответ ))
Особенно когда свободных позиций для резервистов не предвидится в ближайшие годы, что с такими делать?
Или когда сотрудник уже годами в резерве, развил все что можно и ему откровенно скучно в... Читать далее