Все о себестоимости абонементов в фитнес-клуб, проходимости и ценообразованию (мнение компании Consulting Group «Fitness Vostok»).
Очень часто приходится в фитнес сообществе слышать разговоры про себестоимость клубной карты в фитнес клуб, справедливой цене, демпинге. Большая проблема в том, что ни у кого нет единого понимания этих терминов, да и отсутствие каких-либо стандартов по данному вопросу в нашей отрасли не прибавляет ясности. Собственно, данный текст — это тоже одно из мнений, но мнение, которое подтвердилось неоднократно практикой и работой успешных не просто отдельных клубов, а целыми сетями одними из самых обширных на территории РФ.
Заглянем в Википедию. Себестоимость — это стоимостная оценка используемых в производстве продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на её производство и сбыт. Углубляться не будем, кому надо подробней можете сами заглянуть.
Самое интересное тут «производстве продукции» - а какая у нас продукция? Хорошо, да, наша продукция – это услуга! Т.е. если посмотреть с позиции классического, почти любого предприятия сервиса, то там все просто. К примеру парикмахер. Парикмахер тратит конкретное время на обслуживание клиента, краску, электричество, лак, воду и т.д. и т.п. туда же закладываются коммунальные и арендные платежи + возврат инвестиций, все это можно достаточно легко посчитать. Обращаем отдельное внимание на «возврат инвестиций».
Много приходилось встречать примеров где «возврат инвестиций» не включен в понимание персонала, как часть себестоимости. Некоторые сотрудники (а бывает и собственники) считают, что если предприятие денег не тянет т.е. выходит в технический 0 – то уже хорошо. Но давайте представим себя на месте бизнесмена, который вложил несколько десятков миллионов и не получающий эти деньги обратно (это еще даже не прибыль). Кого устроит такое положение дел? Еще и радоваться тому, что предприятие не требует от тебя дополнительных вложений и стабильно работает в технический 0?
Так вот себестоимость — это технический 0 + маржинальная прибыли (лучше это назвать возвратом займа, так правильней и психологически комфортней для персонала – это долг который нужно возвращать). Обычно мы берем для расчета +40% от всех текущих затрат, т.е. примерно это 30% от валового оборота, что для нашей отрасли вполне приемлемые цифры. Это и есть себестоимость нашего продукта в фитнесе.
Обращаем внимание, что доход и прибыль от дополнительных услуг (пт, продажа товаров и прочее) мы сюда не закладываем, т.е. расчет нужно вести так, как будто их и не будет (они будут обязательно, хотя согласны, что спорно) т.к. не зря это ДОП.услуги от слово ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ, т.е. дополнили ими основное и если вдруг их не будет, то это никак не разрушит нашу экономику, а если будут, то будет приятный бонус. Мы все же любим получать подарки. На самом деле, мы отталкиваемся от худшего сценария. Если выйдет так, как мы прогнозируем, то нормально, а если что-то придет еще сверху, то будем несказанно рады, к тому же экономика дополнительных услуг несколько другая, чем от клубных карт и действуют немного другие законы и подходы, но об этом в другой главе.
Очень важно развить у персонала понимание и ощущение ДОСТАТОЧНОСТИ для компании! Достаточность – это понимание того, сколько нужно денег для жизнедеятельности компании! Компания удивительным образом чувствует ее, если ею не управлять, то вся компания (весь персонал) принимает ложную «достаточность» на уровне технического 0, и влачит жалкое существование на этом уровне. Увы, где-то в наших генах заложено работать столько сколько необходимо для выживания. Те самые пресловутые «зоны комфорта» это относится как к индивиду, так и организации в целом, как единому организму.
Реальная история общения с владельцами одного из консультируемого нами клуба. «Вот платили мы достаточно долго кредит порядком 200 000 рублей ежемесячно и работали по сути в 0, но деньги всегда на все находили, мечтала и дни считала, когда закрою этот кредит и логично пологая, что эта сумма останется у меня в виде прибыли (ну платили же банку исправно). Но как только закрыли этот кредит, тут же обороты клуба упали ровно на эту самую сумму. По сути опять пришли к техническому 0. Далее выяснилось, что владелец на радостях поведал персоналу о закрытии этого бремени. Это и привело каким-то чудом к понижению оборота. Увы, тут сработал «коллективный разум» - опасности больше нет, так чего же так же напрягаться.
Понимание «достаточности» - важнейший инструмент в управлении финансовым успехом клуба! Так что «достаточность» - должна обязательно включать и возврат инвестиций (прибыль), иначе ее просто никогда не будет!
Откуда персонал узнает о «достаточности»
а) по слухам
б) по своим умозаключениям
в) от владельца
Скрывать эти данные бессмысленно, а тем более губительно. Как вы думаете, если сотрудники про «достаточность» знают из пунктов А и Б – то на сколько близки они к реалиям? Можете прямо сейчас провести эксперимент, обычно результаты ужасают.
Еще один момент, если вы проведете опрос среди ваших сотрудников на тему как они думают сколько вы, как владелец, зарабатываете в клубе. Обещаем - эти откровения вас впечатлят, и вы с удивлением узнаете о миллионных своих доходах даже если у вас минус. Так если такая вакханалия творится в головах ваших сотрудников с которыми вам каждый день идти в бой, не лучше ли им реально рассказать о положении дел и более того договориться о четких и честных правилах игры сколько денег с оборота вы ежемесячно будете забирать (обычно рекомендуем от 20-30% от оборота) т.к. деньги вложены и собственник справедливо имеет полное право на прибыль и возврат вложенных средств, остальные деньги — это деньги клуба на все остальное. Некоторые собственники, услышав это, впадают в ужас, что они жестко будут забирать деньги из компании. Что персонал их не поймет, т.к. привыкли себе средства выделять по «остаточному» принципу, собственно ничего не забирая, либо крохи, т.к. срабатывает эффект «достаточности» как в одной сценке «Уральских пельменей»:
- вы на что живете? (спрашивают «ботаника»)
на пенсию бабушки
и что хватает?
мне, да
а бабушке?
а бабушке, нет!
Вот в этой истории вы та самая «бабушка, если не забираете денег с оборота. Понимаем, как в начале бывает страшно, что вдруг денег не будет хватать клубу, но мы вас уверяем, в этот самый момент начинают включатся механизмы самовыживания и понимания «достаточности». И это выводит клуб финансово на новый уровень уже само по себе. В конце концов, деньги будут у вас и в случае острой ситуации вы сможете помочь ими своему клубу и об этом должны знать все, но это будет уже другая психологическая история для всего персонала. Все подсознательно а)хотят выжить б)быть успешными. А тут правила игры четко заданы и понятен вектор от плохого к хорошему. Вы задаете правила игры для персонала, а не персонал вам, иначе рискуете всегда играть в их игры.
Вернемся к парикмахеру. Мы можем посчитать какое количество клиентов он может обслужить физически, приблизительно заложить (спрогнозировать сколько придет к нему людей и сколько нужно минимум чтобы пришло). У нас примерно все так же только одно НО. Мы обслуживаем клиента даже если он не пришел! Более того, посчитать сколько наш расход в себестоимости составит именно на факт обслуживания 1 ого клиента в его приход, практически нереально, да и надо ли это вообще делать? Можно разве что затраты на полотенца посчитать по факту. Да, уважаемый читатель, тут можно возразить и будете правы, само собой что есть амортизация, каждый шаг нужно считать и то сколько он раз потрогал тренажер (оно вам надо тратить на это все ваше драгоценное время?), все это если оттолкнуться опять-таки от классического подхода к организации нашего сервисного предприятия пришел-услугу получил-денег заплатил, т.е. тут напрашивается схема оплаты по факту посещения, и стоимость такой услуги будет крайне высока относительно того что сейчас предлагается на рынке. Приблизительно, по нашей субъективной оценке, для любого клуба формата «эконом» пусть будет с бассейном от 300-500 рублей за посещение т.е. (вполне себе подъемные деньги, возможно ошибаемся, но напоминаем, это мнение) 1200-1500 в неделю (думаю терпимо), т.е. 46800 -78000 в год! (НИЧЕСЕ, а чО так дорого то?) И сразу первое что в голову приходит, ну так давайте брать с клиента за посещение по 300 рублей! И будет всем счастье! Но только мы работаем не с логикой, а с людьми! Идеально если бы все ходили и так же регулярно платили, тогда и статья эта ни к чему! Увы, в этот идеальный мир вмешиваются два фактора:
- Лень – пожалуй самый важный, т.е. человек за свои же кровные должен заниматься тяжелым физическим трудом! Только вдумайтесь в это, вся наша история человечества говорит о том, что люди стремились уйти от физического труда, даже на войну ради этого ходили, рискуя жизнями чтобы только себе рабов побольше набрать. Тоже «крепостное право» - сами же поработили свой же народ лишь бы не работать физически. А сейчас получается, что люди платят за то, чтобы заниматься физическим трудом и порой не самым легким. Я думаю, наш уважаемый читатель, вы и сами не раз наблюдали такую картину, когда люди покупали «длинные» и не очень «длинные» карты, активно берутся за дело, 2-3 недели на энтузиазме регулярно занимаются и потом под различными предлогами (в первую очередь перед самими собой) прекращают регулярное посещение, к тому же «длинная карта» как бы шепчет «ничего страшного если не пойдешь сегодня, у тебя еще полно времени, потом сходишь» и это «потом» заканчивается вместе с окончанием карты. Возможно, где-то провели параллель со своим личным опытом, и даже улыбнулись, вот авторы этих строк многократно проходили через этот запал энтузиазма на 2-3 недели и все возвращалось на круги своя, при этом мы имеем постоянно безграничный доступ к услугам фитнес-клубов, но увы, мы такие же живые люди, как и все. Конечно, есть исключения и фанаты, и вы их ежедневно видите в клубе, вот же они ходят, тренажеры юзают. Вот строить бизнес на тех, кто ходит мы лично не станем. Еще раз обращаем внимание - мы в первую очередь работаем с эмоциями людей. В среднем по статистике в большинстве эконом и бизнес фитнес-клубов регулярно ходят 1 из 3 клиентов, и на удивление эта статистика повторяется из клуба в клуб за малыми погрешностями. Обращаем внимание, что это в среднем, а если посмотреть по факту из тех, кого вы регулярно видите в зале и тех, кого не видите вообще 1/6 (с учетом ротации 2-3 недельных энтузиастов) и по факту нам доход несут не те, кто ходит, а как раз те, кто не приходит (данные основываются на нашем личном опыте работы более чем в 10 городах и более чем 30 клубах в т.ч. создание, управление и дистанционное сопровождение и везде картина приблизительно одна и та же). А сейчас представьте, что «энтузиасты» платят 2-3 недели в лучшем случае 2-3 месяца, а дальше все, ни их ни их денег вы больше не видите только потому что – ЛЕНЬ!
Количество клиентов с годовыми картами от количества кв.м клуба – от двух человек (эконом) до 3 человек (лоукост) на 1 кв.м., тут все просто количество кв.м., которые занимает и использует фитнес-клуб вместе с техническими помещениями (но только те что фитнес-клуб реально использует) или та площадь, за которую вы платите аренду.
Этот способ поинтересней, и он основывается исключительно на опыте и наблюдении за работой различных фитнес-клубов. Тут отталкиваемся от самого «узкого» места пропускной способности клуба – это ячейки для переодевания. Именно тут самая острая и возможная точка возникновения коллапса при обслуживании клиентов. Клиенты могут подождать тренажер, не попасть на урок и пойти в тренажерный зал или подождать очередь в душ (здесь не критично), но вы не сможете запустить в клуб больше людей, чем у вас ячеек для переодевания. Бывают уникумы, которые приходят в клуб уже в форме и в лучшем случае переодевают обувь, но их крайне мало что находятся в рамках статистической погрешности. Все же большинство людей предпочитает переодеться и оставить вещи в ячейке.
Так вот, замечено что в «час пик» работы клуба — это обычно с 18.00 до 21.00 (всего лишь 3 часа от всех часов работы, к слову, все жалобы на перегруженность клуба людьми относится именно только к этим трем часам, что заявление о «загрузке» делает его не совсем корректным), в это время приблизительно проходит 30% клиентов от всей дневной проходимости. Далее простой расчет: количество ячеек (далее Х) делим на 30% и умножаем на 100% = получаем дневную проходимость для данного клуба (далее Y). Люди не склонны посещать ежедневно, обычно через 1 день, собственно это правильно (есть уникумы которые ходят каждый день, таких мало, гораздо больше тех, кто так не ходит). Так вот Yх 2 (дня) = получаем «ходящую» клиентскую базу (далее Z), но как уже писал выше люди ленивы) и смело умножаем Zх от 2 до 3 раз (в зависимости для какого клуба мы делаем расчет) – получаем активную клиентскую базу, которую клуб себе может позволить (далее В). В делим на 12 мес. получаем сколько карт мы МОЖЕМ максимально продавать для данного объекта (далее К)
* Х / 30% х 100% = Y
* Yх 2 раза = Z
* Zx2 или 3 раза =В
* B / 12 мес = К
Себестоимость\К= МИНИМАЛЬНАЯ цена 1 годовой клубной карты
Т.е. мы получили ту самую минимальную цену годовой карты ниже которой мы продавать не можем себе позволить. Но обращаем внимание - эту цену НЕЛЬЗЯ озвучивать персоналу под страхом разорения! В противном случае вы рискуете сразу скатиться в эту сумму и больше никогда не подняться. Данная цена является минимальной и для супер экстренных случаев с интерпретацией ее для клиентов, да и самому персоналу под супер-пупер уникальной акцией (последний рубеж обороны, когда горит абсолютно все). Преподнесение цены карты должно быть всегда в акционном режиме под разными «соусами», при этом не теряя среднюю цену одного месяца в долгосрочной карте и при этом еще стремиться поднять эту самую среднюю цену играя сроками.
Формируя мотивации персонала, планы и пороги, приведенные факторы обязательно нужно учитывать для формирования той внутренней справедливости и согласия, необходимого для формирования коллектива, как единой команды, но об этом уже в другой главе.
Больше статей и полезной информации
