Для того, чтобы стать полноценным партнером бизнесу, необходимо этот бизнес понимать.
То есть, руководитель HR и его подчиненные, ответственные за обучение, должны находится не в роли наблюдателя за бизнесом, а внутри, вместе с бизнесом.
Что это значит на практике? Из моего опыта топ менеджера, самыми полезными были взаимоотношения, основанные на максимальном включении сотрудников по обучению в бизнес (мы даже нанимали тренеров с опытом работы в продажах). Руководитель HR участвовал на всех важных совещаниях и был в курсе всех событий, происходящих в компании.
У нас была специальная программа по ознакомлению всех новых сотрудников с бизнес-процессами компании. А тренеры еще и выезжали со мной в регионы, активно взаимодействовали с людьми на местах, чтобы оценить степень подготовки и создать необходимое обучение. Но главное! Потом еще отслеживали полученные результаты, отслеживали применение полученных знаний.
Мы вместе составляли карьерные планы и планы по развитию сотрудников, готовили функциональных тренеров (сотрудники подразделений, которые брали на себя обязанности по обучению технических вопросов в бизнес-процессах, так как тренеры так глубоко погружаться не должны).
Все это давало мощный эффект: текучесть кадров была значительно ниже нормативной, сотрудники рекомендовали компанию и поэтому мы могли нанимать с рынка лучших людей в своих областях.