Не самый, но один из. Внимание очень много букв :)
Розничная сеть более 10 магазинов в городе, лидер в своем сегменте.
Арендодатель площади, на которой работает лучший (20% от товарооборота в городе) и самый большой магазин в городе, решают поднять аренду на 150% (да, сразу в 2,5 раза!). Переговоры о снижении роста ставки к успеху не привели.
Рассматривалось несколько вариантов решений:
Задача была сформулирована следующим образом: Какое решение по данному магазину позволит максимально сохранить чистую прибыль, эффективность и долю рынка на уровне всего города.
Вариант 4 был отвергнут сразу, т.к. перевезти магазин в другую торговую зону не получив конкуренцию с другим своим магазином в рамках города было не возможно, а простое закрытие магазина приведет к потере доли рынка на 10-15% (не на 20% т.к. часть покупателей перешли бы в другие магазины сети), валовая чистая прибыль сократится на 20-25%, эффективность в целом останется на прежнем уровне. Более того, данная торговая зона была очень важна и присутствие в ней было необходимо для сети.
Вариант 3 очень зависим от успешности поиска нового помещения и его анализ возможен только при наличии вариантов. Однако было понятно, что в данной торговой зоне, помещений сходных размеров, подходящих для полноценного переезда, нет.
Между вариантами 1 и 2, выбирать не хотелось, т.к. они оба вели к потерям, либо прибыли, либо доли рынка.
В процессе анализа был найден пятый вариант. Сократить площадь и открыть на этой же торговой зоне еще один магазин меньшей площади, разделив между ними ассортимент по какому либо признаку (половозрастному, стилевому или ценовому). В этом варианте практически не теряется доля рынка и прибыль, при этом шансов найти меньшее помещение чем изначально было гораздо больше.
В итоге было сформировано техническое задание на поиск помещения. Параллельно поиску велся анализ на предмет, по какому признаку делить магазин. В результате помещение было найдено, а анализ показал, что любое деление ведет к существенным потерям продаж и доля рынка все равно снизится. Кроме того, уверенности в успешности нового помещения не было. С другой стороны, более глубокий анализ показал, что изначально исследуемый магазин был перегружен, т.е. его пропускная способность была ниже, чем потенциал торговой зоны. После того, как пришло понимание, что с данной торговой зоны можно иметь больше, было предложено оставить существующий магазин на прежних площадях, проведя его реконструкцию с целью повышения его пропускной способности (в этом случае будет получен рост выручки и рост издержек будет менее критичным). Было предложено и в новом найденном помещении магазин тоже открыть, но под другой торговой маркой и только с товаром низкого ценового сегмента.
В результате была разработана концепция нового формата и открыт магазин, прямо в соседнем здании. При этом старый магазин тоже остался на прежней площади, но с более высокой арендой.
В итоге новый магазин с первого года работы вышел на запланированный уровень эффективности, старый магазин хоть и не вырос в продажах, но и не упал, что позволило в целом на торговой зоне сохранить чистую прибыль с небольшим снижением эффективности, но при этом существенно увеличить занимаемую долю рынка.
Через два года в этой же торговой зоне этой сетью был открыт третий магазин, под новой торговой маркой, уже нацеленный на дорогой сегмент.
То есть изначально стояла задача как бы так сократить розничную точку, чтобы потерять минимум доли рынка и сохранить чистую прибыль, а в результате вместо сокращения, было открыто еще два магазина «дверь в дверь» с тем же товаром, но под другими марками и доля была увеличена при сохранении чистой прибыли, и небольшим снижением эффективности.
Интересный опыт, учитывая что хотели сократить «потери» от переезда или сокращения, а в итоге расширились.