Предоставление обратной связи руководителем подчиненному - гораздо большее, чем просто беседа. Цель предоставления обратной связи в рамках Performance Review - получить улучшение показателей работы сотрудника за счет изменения его работы/поведения. Поэтому, прежде всего, руководителю нужно четко определиться, какие именно изменения показателей ему нужны, и за счет каких действий или каких изменений в работе и поведении сотрудник сможет этого достичь.
Достигнет руководитель желаемых изменений или нет, зависит от 4 простых факторов:
1) Понимает ли сотрудник, каких изменений от него ожидают: какие нужны изменения результата и что для этого нужно делать;
2) Есть ли у сотрудника необходимые для изменений знания и умения;
3) Заинтересован ли сотрудник в этих изменениях, мотивирован ли к достижению требуемого результата;
4) Есть ли у сотрудника все необходимые для изменений ресурсы и полномочия;
Таком образом, для достижения желаемого от сотрудника, руководителю нужно обеспечить все 4 пункта, и убедиться в их наличии.
Рассмотрим на примере. Менеджер по продажам недовыполнил план продаж месяца, Руководителю отдела продаж нужно от менеджера выполнение плана, чего можно достичь за счет повышения конверсии. Также руководителя беспокоит слишком большой процент предоставляемых менеджером клиентам скидок, который равен максимально допустимой скидке, и гораздо выше, чем у остальных менеджеров. Руководитель обнаружил, что менеджер не работает с возражениями клиентов, а при получении возражения, сразу же предлагает клиенту максимальную скидку. Если клиент после этого сразу не соглашается, менеджер прекращает попытки продажи.
Вот что руководителю нужно сделать в рамках Performance Review:
Обсудить с сотрудником процент выполнения плана и поставить задачу поднять коэффициент конверсии с 21% до 25%, чего будет достаточно для выполнения и даже перевыполнения плана продаж следующего месяца. Выяснить у сотрудника, как он планирует повышать свой процент конверсии, и прийти к договоренности, что на каждое возражение клиента менеджер будет делать минимум одну попытку преодолеть возражение, прежде чем останавливать продажу или прежде чем предлагать клиенту скидку;
Убедившись, что менеджер не умеет работать с возражениями и не знает, как нужно отвечать даже на типовые возражения, руководителю нужно научить менеджера самостоятельно или отправить сотрудника на обучение;
Убедиться, что сотрудник заинтересован выполнить договоренности, понимает, что при выполнении он также выполнит план продаж, в результате чего заработает по итогам месяца примерно на четверть больше, чем заработал сейчас. И убедиться, естественно, что такой дополнительный заработок для него ценен;
Для того, чтобы у сотрудника была не просто возможность работать с возражениями, но и необходимость, руководителю нужно договориться с менеджером, что менеджер будет после каждого общения с клиентом фиксировать в специальном файле формулировку отказа клиента, и то, какую попытку справиться с возражением он предпринял. А для улучшения ситуации с процентом предоставляемой скидки, руководителю достаточно снизить максимальную скидку, которую менеджер может предоставлять без согласования с 5 до 3%, а более высокую согласовывать с руководителем, аргументировав цели предоставления скидки, и объяснив, что уже предпринял, чтобы справиться с возражениями без предоставления скидки.