Это метод управления проектами, по которому разработка делится на спринты (обычно это 1-2 недели). Результатом первых спринтов будет отчёт о работе, а после нескольких спринтов у вас появится рабочая версия продукта. Это... Читать далее
Scrum — это гибкая методика (фреймворк) управления разработкой ПО, но применять её пытаются и в проектах, которые разработки не касаются.
Являясь частью Agile-методологии, Scrum, как ни странно, возник раньше понятия Agile... Читать далее
Это совокупность ролей, событий (встреч), артефактов и правил их применения. Scrum способ работы команд для создания продуктов в условиях высокой неопределенности ("запутанности"). Scrum являтся инкрементально-итеративным... Читать далее
Скрам — это процессный фундамент, а не набор практик или методов
Чтобы говорить о нашей теме предметно, нужно чётко понимать, что вообще такое «скрам». Ответ на этот вопрос содержит «Руководство по скраму» (Scrum guide) – небольшой документ, который, как показывает практика, мало кто читал по-настоящему вдумчиво. Между тем, тщательное знакомство с этим руководством – основа основ, необходимый для грамотного внедрения скрама шаг.
Нас интересует следующий абзац:
Основными элементами фреймворка являются Скрам-команды и связанные с ними роли, события, артефакты и правила. Каждый элемент фреймворка служит определенной цели и является обязательным для успешного использования Скрама.
То есть, сам «скрам» – это процессный фундамент: фреймворк, на основе которого уже будут выстраиваться остальные процессы. При этом фреймворк абсолютно неделимый: нельзя просто так выбросить какую-то его часть, остальные перестанут работать.
Далее, важно понимать, что использование скрам – это всегда достижение какого-то понятного, прозрачного и конкретизированного результата за короткий промежуток времени. Процесс называют «спринтом», а итоговый результат «целью спринта».
Если у вас нет цели спринта, скрам вам не нужен! Для планового решения N задач предназначены другие сценарии – например, Канбан.
Пример понятной, хорошей цели: «Повысить конверсию в оплату на 2%». Почему это хорошая цель:
Она измерима;
Из описания понятна ценность;
Нет конкретных указаний: команда самостоятельно решает, как будет достигать указанную цель (это важно, потому что такой подход помогает творческим людям лучше выполнять свою работу).
А вот примеры целей, которые совершенно не подходят для скрама: «Обновить парк техники до конца месяца», «Выбрать подрядчика по бухгалтерии на следующий год», «Закрывать заявки клиентов на поддержку продукта в соответствии со стандартом». Это – простые проекты, не предполагающие творческой работы, «спринт» здесь неуместен.
Краткие выводы:
Скрам очень хорошо документирован, перед началом работы обязательно прочтите руководство;
Попытка выбросить из состава скрама какой-либо элемент приведёт к тому, что вся система перестанет работать.
Скрам не толерантен к существующей культуре компании
Уже работающую компанию можно сравнить с давно построенным многоквартирным домом. Вы легко можете изменить планировку квартир, озеленить двор, сделать косметический ремонт или заселить новых жильцов, но вот поменять фундамент будет либо очень сложно и дорого, либо попросту невозможно.
Скрам – это именно процессный фундамент, на котором выстраиваются все бизнес-процессы компании. Вы не можете внедрить скрам в каком-то одном отделе или в какой-то одной компании: принятая ранее корпоративная культура его всё равно поглотит.
Внедрение скрама – это всегда революционный, масштабный процесс
Продолжая аналогию: проще всего будет выстроить рядом со старым домом новый, на новом фундаменте, а потом уже переселить туда людей. Так чаще всего и делают – разрабатывают новые бизнес-процессы и культуру на основе скрам, а потом переводят на неё сотрудников. Но и здесь неизбежно возникают сложности:
Скрам проявляет несовершенства в управлении продуктом и методах работы, чтобы вы могли постоянно улучшать продукт, команду и рабочее окружение.
Очень многие вещи, которые ещё вчера были нормальными для вашей компании, не впишутся в скрам или будут ему мешать – станут «несовершенствами», от которых нужно избавиться. Но человеческая психика с трудом воспринимает перемены, и сотрудники неизбежно будут противиться новым процессам.
Ваш бухгалтер раньше обрабатывал запросы в течение двух недель, а теперь у него на это 10 дней? Дизайнеры работали неспешно, а теперь они должны корректировать макеты прямо внутри спринта? Всё это вызовет определённое отторжение, и чем больше в компании сотрудников, тем сложнее будет преодолеть это неприятие.
Краткие выводы:
Скрам невозможно встроить в культуру компании, это культура должна измениться в соответствии со скрамом;
Чем старше и крупнее компания, тем сложнее будет перейти на скрам (в некоторых случаях имеет смысл обдумать другие фреймворки и подходы).
Скрам-команда – это когда программист, маркетолог и дизайнер в одной лодке
Основная единица в скраме – это маленькая и сплочённая команда. Руководство даёт ей следующее определение:
Самоорганизующиеся команды самостоятельно решают, как выполнять свою работу, а не следуют внешним указаниям. Кросс-функциональные команды обладают всеми необходимыми компетенциями для выполнения работы и не зависят от людей, которые не входят в команду.
Крайне важно понимать, что без кросс-функциональной команды скрама не получится.
Если ваш дизайнер работает на 3 команды, маркетолог на аутсорсе, а программисты переключаются между 2-3-мя проектами – это не скрам. Такая команда не сможет сфокусироваться на цели спринта, не сможет решить поставленную задачу.
И кстати, распространенное заблуждение, что кросс-функциональная команда – это когда один человек может делать внутри команды разную работу. Нет, кроссфункциональная команда – это когда внутри команды есть вся необходимая экспертиза для того, чтобы не обращаться к внешним ресурсам или не задействованным в группе специалистам.
Из всего вышесказанного делаем простой вывод: применение скрама в матричных структурах (например, проектная деятельность в аутсорсинговых компаниях) обречено на провал.
Более того, попытка применять ресурсное планирование внутри скрама выглядит полным абсурдом. Если у члена скрам-команды нет на сегодня задач, он может заняться чем-то полезным или просто отдохнуть.
Краткие выводы:
Если вы не можете собрать кросс-функциональные команды, сама идея внедрять скрам выглядит очень сомнительно;
Скрам в проектной деятельности может существовать только в случае, если команда выделяется под проект целиком.
Скрам – не новый метод контроля сотрудников
Чтобы это понять, достаточно посмотреть на основные ценности скрама:
Это – качества творческого, сильного человека, который выполняет свою работу осознанно. Здесь нет ни слова про контроль, потому что ответственность за командную работу приходит вместе с ценностями скрама, тогда как жёсткое личное управление противоречит его идеям.
Конечно, внедрение этих ценностей требует серьезных инвестиций в командообразование. Нельзя просто сказать: «Завтра у нас наступают смелость и сфокусированность» – так, к сожалению, не работает. Более того любая попытка поставить скрам там, где личные цели важнее командных, с большой вероятностью приведет к неудаче.
Как использовать скрам, к примеру, в отделе продаж, где у каждого менеджера действуют личные KPI? Личные цели всегда будут доминировать над командными – поэтому, если вы не синхронизируете эти цели в процессе внедрения скрама, получите пассивно-агрессивное сопротивление коллектива.
Краткие выводы:
Скрам командоориентирован, базируется на уважении и открытости;
Скрам не является методом контроля, приживается только при наличии культуры доверия.
Скрам не бесплатный
Скрам невозможен без скрам-мастера:
Скрам-мастер несет ответственность за продвижение и поддержку Скрама в соответствии с Руководством по Скраму. Он достигает этих целей, помогая всем понять теорию, практики, правила и ценности Скрама.
Обратите внимание: здесь ничего нет про экономические выгоды, продуктивность или другие качественные метрики. Ответственность скрам-мастера – это скрам: он должен обеспечить наличие кросс-функциональных команд, работающих по скраму.
Вы должны заранее понимать, что в вашем фонде оплаты труда появится существенная сумма под человека (или группу людей), суть работы которого заключается в том, чтобы перестраивать компанию под скрам. Более того: чем дороже скрам-мастер, тем меньше команд он ведет.
Чтобы осознать сложность и важность работы скрам-мастера, предлагаю ознакомиться с тем, что он должен делать по отношению к команде:
Скрам-мастер предоставляет услуги Команде Разработки:
коучит Команду Разработки быть самоорганизующейся и кросс-функциональной;
помогает Команде Разработки создавать продукты с высокой ценностью;
устраняет препятствия, мешающие прогрессу Команды Разработки;
фасилитирует события Скрама при необходимости;
коучит Команду Разработки в тех частях организации, в которых Скрам еще не полностью понят и принят.
Коучинг людей – а уж тем более командный – невозможен, если в прошлом вы не были руководителем (и руководителем талантливым) хотя бы на протяжении 5-10 лет. Коучинг требует профессионального обучения, причём не только коучингового: хорошо бы еще иметь некоторые знания из психологии.
Люди – это ваш самый ценный актив, и скрам тоже опирается на людей. Если вы не готовы инвестировать в профессионального скрам-мастера, то кто в вашей команде будет отвечать за создание высокомотивированных команд?
Краткие выводы:
Для качественного внедрения скрама обязательно нужен скрам-мастер;
Скрам-мастер – это опытный человек, который знает, как строить команды и как работать с людьми, а также умеет говорить с бизнесом на одном языке;
Скрам-мастер не отвечает за финансовые результаты.
Стоит ли вам пробовать скрам?
Я думаю, что в большинстве случаев ответ – скорее “нет”, чем “да”. Если вы задаетесь таким вопросом и сами не знаете однозначного ответа, то, как минимум, стоит инвестировать свое время в:
Изучение руководства по скраму;
Экскурсии в похожие на вашу компании, которые уже применяют скрам. Одна из основных ценностей скрама – открытость: они будут рады поделиться своим опытом;
Честный диалог с собой на тему культурных ценностей и целей (ваших лично и вашей компании).
Помните: скрам не внедряется насильно, он должен распространяться в сложившейся и подготовленной для этого экосистеме.
Удачи со скрамом – и обязательно поделитесь своими впечатлениями о нём, своим опытом и своими мыслями.
Резюмируем
Скрам очень хорошо документирован, обязательно прочтите это руководство если интересуетесь;
Попытка выбросить из состава скрама какой-либо элемент приведёт к тому, что вся система перестанет работать;
Если вы не можете собрать кросс-функциональные команды, сама идея внедрять скрам выглядит очень сомнительно;
Скрам в проектной деятельности может существовать только в случае, если команда выделяется под проект целиком;
Скрам командоориентирован, базируется на уважении и открытости;
Скрам не является методом контроля, приживается только при наличии культуры доверия;
Для качественного внедрения скрама обязательно нужен скрам-мастер;
Скрам-мастер – это опытный человек, который знает, как строить команды и как работать с людьми, а также умеет говорить с бизнесом на одном языке;
Скрам-мастер не отвечает за финансовые результаты.
Kaiten – визуальная система для управления задачами с поддержкой гибких подходов (Scrum, Kanban)
https://kaiten.ru/ — визуальный сервис для совместной работы команд.Перейти на kaiten.ru
Scrum — это ответ на каскадную модель, где всё крутится вокруг глобального и подробного плана и ТЗ, а поменять что-то в готовом продукте невозможно. В то время как Scrum это:
итеративность работы,
постоянное обучение,
адаптация к изменениям,
фокус на желаниях заказчика.
Это гибкая методика управления проектом, когда работа делится на короткие итерации — спринты (как правило, одна-две недели). Уже после первых нескольких спринтов команда получает минимально рабочую версию продукта. Следующими итерациями продукт улучшают и дорабатывают — каждая итерация приносит какую-то пользу.
В каждом спринте работа опирается на следующие принципы:
У команды есть специальный список, куда заказчик и команда скидывают идеи. Оттуда же эти идеи достают для спринтов на этапе планирования (то есть решают, что будут делать в рамках спринта, какие идеи реализовывать).
Каждый день команда проводит Scrum-митинги — короткие встречи, на которых все понимают, кто что делал вчера, чем займётся сегодня и с какими проблемами сталкивается.
Прогресс в рамках спринта мониторится через Scrum-доску — простейший вариант Kanban-доски с тремя колонками: Нужно сделать, В работе, Сделано.
В конце спринта команда демонстрирует полностью рабочую часть продукта, над которой работали в спринте.
