МЕ́НЕДЖМЕНТ (англ. management, от manage – руководить, управлять), деятельность, связанная с воздействием на социально-экономич. и технич. системы для перевода их из данного состояния в заданное; в узком смысле М. – тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которого характерны гибкость (адаптация) и рациональное использование ресурсов, достигаемые применением особых принципов, функций и методов. Наука о М. сформировалась в кон. 19 в. Этому предшествовал важный период обобщения соответствующих эмпирич. и теоретич. знаний. Так, А. Смит дал анализ разделения труда, характеристику обязанностей государства, а Р. Оуэн высказал идеи о гуманизации управления произ-вом, признании необходимости обучения работников и улучшения условий труда.
Сформировались разл. школы М. Школа науч. управления, в лице прежде всего Ф. Тейлора, разработала методологич. основы нормирования труда и стандартизации рабочих операций, подходы к подбору, расстановке и стимулированию труда рабочих (см. Тейлоризм). В рамках административной школы А.Файоль разделил весь процесс управления на осн. функции и выделил принципы управления (разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс между централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня; стабильность персонала; инициатива). Представитель школы человеческих отношений Э. Мэйо предложил сконцентрировать осн. внимание на работнике и его взаимоотношениях в группе; дальнейшее развитие этой школы в 1940–60-х гг. было осуществлено учёными-бихевиористами, разработавшими теории мотивации.
Количественная школа рассматривает М. как логич. процесс, опирающийся на инж. науки, математику и статистику, и предполагает использование моделей, методов и критериев оценки при принятии управленч. решений. В рамках ситуационного подхода формы, методы и стили М. должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации. Процессный подход рассматривает М. как выполнение задач, взаимосвязанных через коммуникацию и принятие решений.
Важнейшие принципы совр. М.: науч. обоснованность; системность и комплексность; оптимальное сочетание централизации и децентрализации; целевая направленность развития; баланс единоначалия и коллегиальности. К осн. функциям М. относятся: прогнозирование, целеполагание, планирование, организация и координация деятельности, мотивирование персонала, контроль, учёт и анализ. Осн. методы управления: общенаучные (системный и комплексный подходы, моделирование, экспериментирование, методы социологич. исследований) и конкретные (методы управления функциональными подсистемами организации, выполнения функций управления, принятия управленч. решений). Выделяются также организационно-административные (прямые директивные указания), экономические (соответствующие рычаги) и социально-психологические (воздействие на личностные отношения и связи) методы управления.
Ключевая фигура М. – менеджер (англ. manager – управляющий), руководитель, наделённый полномочиями в принятии решений по взаимодействию подчинённых ему работников организации. Осн. функции менеджера: планирование, организация, распорядительство, координация, мотивация, контроль и коррекция действий нижестоящих работников.
Проектирование организации – это поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Оно соответствует её стратегии, определяет норму управляемости (максимально возможное количество подчинённых у одного руководителя), миним. количество уровней иерархии, степень централизации (концентрации прав и полномочий на верхнем уровне руководства) и децентрализации (делегирования ответственности и прав на нижние уровни управления). Структура управления организацией – упорядоченная совокупность функциональных блоков и уровней управления, взаимосвязанных между собой и обеспечивающих развитие организации. Внутриорганизац. связи могут быть горизонтальными (одноуровневые) и вертикальными (между несколькими уровнями управления). Организац. структуры подразделяются на механистические (жёсткие, бюрократические) и органические (адаптивные), меняющиеся в зависимости от ситуации.
Самой распространённой по продолжительности использования является линейно-функциональная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемых отд. подразделениями. Её модификация – дивизиональная структура – стала распространяться в 1960–1970-х гг. в условиях увеличения размеров организаций и диверсификации их деятельности. Здесь ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производств. отделения. Такой подход ускоряет реакцию организации на изменения внешней среды. Обладающие большой гибкостью проектные структуры формируются при модернизации произ-ва и освоении новых изделий. На время проекта формируется команда специалистов под руководством менеджера, ответственного за его выполнение. По завершении проекта структура распадается, работники возвращаются на свои прежние должности. Матричная структура представляет собой организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей – непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Руководитель проекта взаимодействует с постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
К менеджерам, получившим мировую известность, можно отнести Г. Форда (основатель массового произ-ва недорогих автомобилей в США с использованием конвейерной сборки), Л. Якокку (президент корпорации «Ford» и компании «Chrysler», в 1960-х гг. сыграл огромную роль в выводе из кризиса автомобильной пром-сти США), братьев и сестру Бенеттон (создатели империи по произ-ву одежды и спортивных товаров), Б. Эпстайна (менеджер группы «Битлз», основатель новых форм шоу-бизнеса).