Ох уж эта мотивация! В последнее время во многих компаниях постоянно обсуждают мотивацию сотрудников, причём чаще всего именно в свете её недостаточности и принятия в связи с этим необходимых мер. Это стало делом настолько привычным, что мы даже не задумываемся о причинах подобного положения вещей, стараясь лишь найти решение данной непростой задачи, изыскивая всё новые методы, но каждый следующий, несмотря на изощрённость их изобретателей, увы, работает на протяжении всё меньшего срока…
Разочароваться в социалистических соревнованиях мы успели ещё до развала Советского Союза. Капитализм начался с долгих и мучительных попыток найти идеальные ключевые показатели эффективности, которые мотивировали бы каждого сотрудника их достигать, а не демотивировали из за невозможности повлиять на них. Затем была уже более короткая история по внедрению системы сбалансированных показателей, которая, по сути, сняла демотивационную составляющую (и это хорошо), но не добавила той самой мотивации, ради которой создавалась. Ещё короче оказалась эра так называемых планов карьерного развития, выполнение которых в большинстве случаев не приводило к карьерному росту сотрудников, так что в результате и от них тоже отказались. Затем были многочисленные системы оценки персонала, апофеозом которой стала «360 градусов», но большинство работников, прошедших всю предыдущую школу «мотивирующих инструментов», уже не расценивали их как стимул, а сразу прикидывали, как бы избавиться от всех этих новшеств с минимальными потерями. Далее наступила очередь вовлечённости сотрудников через увеселительно мотивирующие мероприятия, которые так и не получили однозначной оценки специалистов по управлению персоналом. Дело в том, что на самих этих мероприятиях частенько проявлялись лишние эмоции, а по возвращении от них к повседневной рутине люди оказывались демотивированными, поскольку все громкие заявления, сделанные там, тут же обесценивались прямо противоположными действиями непосредственного руководства здесь. Последней фишкой, которую даже не все и попробовали, стала игрофикация. Она дала выход недоигравшим детям в сотрудниках организаций, но где бы то ни было просуществовала не дольше года, даже если и продемонстрировала на старте положительные результаты. Сейчас в качестве экзотики кое-где появились директора по счастью. По мне их важность сильно преувеличена. Единственная причина, которая толкает некоторые компании осознанно заниматься этим, вызывая у всех остальных зависть и мысль, что, может, так и надо – это возможность потерять уникальных сотрудников, которые и создают основной продукт компании. Где-то к таким даже приставляют персональных специалистов по счастью, которые следят, чтобы у их подопечных всё было хорошо, и они даже не смотрели в сторону конкурентов, где им предложат всего больше и лучше. Понятно, что гигиенические факторы никуда не деваются, но обычно в любой нормальной компании они уже давно решены на даже большем, чем необходимо уровне. И если спросить, что сотрудников бесит, то они будут говорить про какие-то правила компании, действия коллег и руководства, а не отсутствие каких-то плюшек, которые им в огромном разнообразии обеспечивают специально нанятые для этого специалисты.
Неправильно думать, что подобного рода проблемы существовали всегда. Само слово «мотивация» стало широко употребляемым в деловой среде сравнительно недавно, меньше полувека назад. До этого его использовали только в медицинской сфере, так как в организациях весь персонал был и так достаточно замотивирован. Именно поэтому я уверен, что если мы отчётливо поймём причины произошедших с тех пор изменений в естественной мотивации сотрудников, то сможем сделать так, чтобы никакие дополнительные искусственные стимулы уже и не понадобились!
Что же произошло с естественной мотивацией за эти несколько десятков лет? Куда она исчезла и как вернуть её обратно? Для ответа на эти вопросы предлагаю тебе выполнить следующее задание.
Вспомни те случаи, когда ты работаешь особенно хорошо, попытайся понять, почему так происходит, и набросай список причин.
Я уже не раз проводил этот эксперимент, и перечень всегда получается примерно одинаковый. Но прежде чем ты прочитаешь мой вариант, я хочу, чтобы у тебя появился свой собственный, для сравнения.Итак: у меня набралось 9 пунктов:
- Интересная работа;
- Задача вызов;
- Поддержка со стороны руководства;
- Ощущение значимости выполняемой работы;
- Автономность;
- Классная команда дополняющих друг друга единомышленников;
- Великая цель, к достижению которой можно приобщиться;
- Возможность влиять на процесс и результаты;
- Оказанное мне доверие.
Наверняка кто-то написал в своём списке «карьера», и тогда следует уточнить, в чём конкретно она должна выражаться. Больше власти, больше влияния, больше подчинённых, выше статус, сильнее признание со стороны окружающих – всё это очень разные аспекты карьерного роста, и лучше вместо общего понятия «карьера» перечислить именно их. Ведь зачастую мы можем получить желаемое даже без формального продвижения по служебной лестнице!.. Или, наоборот, что наиболее обидно: долго и упорно добиваться новой должности, получить её, но без самого важного аспекта, ради которого мы её и жаждали.
Кто то включил в свой список «деньги», и это нормально. В любом случае они – только один из пунктов. А если мы честно признаемся себе, то поймём, что никогда не думаем и не чувствуем так: «О, за эту работу мне заплатят на 10 % больше, поработаю ка я над ней на 10 % лучше!..» Разумеется, влияние денег есть; правда, оно не такое линейное. Это, опять же, каждый может легко понять на собственном опыте. Вспомни свои ощущения после того, как у тебя вырос доход: в первый месяц это чувство окрылённости признанием, во второй – радость, на третий – удовлетворённость, ну а дальше восприятие этого нового уровня как чего-то должного. То есть мы быстро привыкаем к деньгам, и даже к их постоянному росту, если вдруг оказываемся в такой ситуации. Я встречал людей, которые с кислой миной сообщали, что зарплату им опять повысили только на 5 %. С этой точки зрения мы сильно переоцениваем деньги как инструмент влияния на мотивацию сотрудников.
Но, с другой стороны, мы сильно их недооцениваем. К сожалению, деньги – единственный измеримый показатель из всего нашего списка. То есть то, что наша зарплата увеличилась на 10 %, мы можем чётко отследить, а вот что работа стала на 10 % интереснее – нет. Из за этого в нашем сознании происходит сдвиг: несмотря на то что зарплата не может долго мотивировать человека, как только речь заходит именно о разнице в деньгах, все остальные пункты забываются, несмотря на их даже бóльшую важность с точки зрения мотивации!
Представь, что тебе предлагают возможность дальнейшего развития, да ещё озвучивают 2-3 различных варианта, как это могло бы происходить. Чем ты станешь руководствоваться при выборе? Скорее всего, первым делом поинтересуешься: «А где какой доход?» И только когда тебе уравняют эти предложения, ответив, что во все варианты примерно одинаковые, ты уже начнёшь спрашивать про всё остальное. Хотя это контрпродуктивный подход, приводящий как раз к меньшим доходам! Если ты будешь заниматься неинтересным для себя делом, то станешь выполнять эту работу для галочки, только чтобы платили зарплату. В результате будут страдать все: клиенты, коллеги, начальство и даже ты – такая ситуация явно не приведёт к дальнейшему повышению квалификации и, как следствие, к росту доходов. И наоборот, твой неподдельный интерес к работе, самостоятельное изучение дополнительных возможностей, как можно сделать её лучше, постоянное развитие – всё это будет способствовать росту профессионализма и высокому качеству работы, что, поверь, не замедлит сказаться и на росте доходов. Я лично всегда шёл по второму пути и знаю много успешных людей, чья карьера развивалась именно по такому сценарию.
Что же делать с этими непонятными сотрудниками, которые говорят, что им нужна только зарплата побольше, а на самом деле мотивирует их хорошо работать что то другое? Всё очень просто: надо дать им и то и другое! Но поставив каждый из пунктов на своё место. То есть от зарплаты требуется только, чтобы она не демотивировала. Это один из, так сказать, гигиенических факторов, наравне с наличием исправного и чистого туалета в шаговой доступности от рабочего места. Если его нет, то это постоянно угнетает и демотивирует сотрудников, и, прежде чем заводить беседы о мотивации, надо сначала решить именно эту проблему! Так и с заработной платой. Если человек считает, что получает несправедливо мало – не важно, по сравнению с положением на рынке труда в целом или со своими коллегами, – это станет его постоянно демотивировать. Интересно, что для большей целостности сотрудников не стоит платить им и сильно больше, чем они могут зарабатывать на рынке, чтобы несоизмеримо высокий заработок не удерживал человека на не подходящей для него работе, которой он никогда не занимался бы без этого длинного рубля. Но достаточно только исключить этот негативный момент, и тогда всё своё внимание можно и нужно будет посвятить другим аспектам мотивации – а именно тому самому списку, который мы составили. Некоторые руководители даже умудряются экономить на зарплате подчинённых, обеспечив их всем названным и платя за это чуть меньше рынка. Можно пройтись по всем пунктам по очереди и проверить, насколько по каждому из них удовлетворён каждый твой сотрудник.
Возьмём, например, автономность: даёшь ли ты человеку право самому принимать решения или вмешиваешься со своим микроуправлением в его работу и указываешь, как ему лучше действовать, а потом требуешь подробного отчёта по каждому пункту? Кто то скажет, что в этом аспекте поменять ситуацию как раз будет совсем просто, хотя, по моему опыту, сложнее всего нам даются те перемены, при которых должны измениться мы сами. Ну как же, ты ведь не просто так лезешь к подчинённому со своими советами, но искренне полагаешь, что так будет лучше, и более того – имеешь множество примеров, подтверждающих правильность своего мнения. Так чего ради вдруг предоставлять кому то эту самую автономность? Я объясню: да ради того, чтобы этот человек хорошо выполнял свои обязанности и тебе не приходилось работать за него! Так, глядишь, и на свою работу время останется.
Но, как я уже писал выше, помрачение по поводу зарплаты возникает, похоже, как у рядовых сотрудников, так и у их руководителей, которые считают этот фактор наиболее важным и сложным. Поэтому меня постоянно спрашивают, как сделать зарплату справедливой. Здесь нужно учитывать два аспекта: уровень вознаграждения по сравнению с рынком и различия в зарплатах у разных сотрудников, выполняющих сопоставимую работу. Попадание в рынок легко понять по тому, хотят ли к тебе устроиться специалисты из других компаний и собираются ли уйти твои собственные именно из за того, что у них низкая зарплата. В последнем случае они сами тебе прямо так и скажут. Причём не просто пожалуются, что получают мало по сравнению с конкурентами, а объявят, что собираются уволиться, так как нашли место, где будут получать больше. Справедливость же зарплаты относительно коллег лучше отдать на откуп самим же сотрудникам. Поднять вопрос, насколько сейчас она справедливая и как её можно было бы сделать более справедливой без увеличения фонда оплаты труда. Не сомневайся, подчинённые сами изобретут оптимальную схему, причём будут считать её даже более справедливой, чем если бы абсолютно то же самое им предложило руководство. Поэтому не спеши пересматривать зарплаты, если в этом нет острой необходимости, а текущая схема не мешает людям принимать правильные решения. Это очень чувствительный для сотрудников вопрос, но их пересмотр редко даёт какой-то долгосрочный положительный эффект, если не освобождает от ситуации постоянной демотивации.
А вообще мотивирует людей хорошо работать каждое слово и каждое действие коллег. Если же говорить про руководителя, то чем он выше в системе иерархии, тем сильнее его влияние на мотивацию окружающих, причём в некоторых случаях играет роль даже его молчание и бездействие. Поэтому руководителям необходимо всегда помнить об этом, а также чётко понимать, что невозможно заниматься мотивацией сотрудников по остаточному принципу или отдать её на откуп директору по персоналу. Руководителям надо смотреть через эту призму на любое своё действие и слово, чтобы понимать, как они отзовутся на мотивации сотрудников и в результате на всей компании.
Всем же, кто не верит в мотивацию без денег, искренне советую поучаствовать в поисках пропавших людей, вот уже восемь лет осуществляемых некоммерческой общественной организацией «Лиза Алерт», о которой я рассказывал ранее. Если же говорить о фирмах, где вознаграждение всё таки платят, могу привести в пример свою любимую голландскую компанию «Уход по соседству», о чьём опыте не раз упоминал в предыдущих главах. Её сотрудники получают фиксированную зарплату, исходя из своей квалификации, вне зависимости от того, сколько времени они провели у клиента и сколько денег этот пациент принёс компании. Более того, они сами же проставляют себе количество отработанных часов. Больше никаких материальных бонусов вроде денежных премий нет, при этом весь персонал очень мотивирован и соискатели уже который год выбирают Buurtzorg в качестве лучшего работодателя в отрасли именно потому, что там есть всё остальное из нашего с тобой списка…
Кстати, как ты думаешь, какая компания более привлекательна для сотрудников: такая, где все ходят с кислыми минами и только и ждут, когда уже наконец можно будет уйти домой, или же место, где всем интересно и часто слышен смех? И какой из этих двух организаций ты предпочтёшь руководить? Вот это и есть та самая мотивация, которая либо есть, либо её нет. И никакими припарками её надолго не вернуть: надо менять всю систему, и никто, кроме тебя, этого не сделает!..
из книги "Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний"