Минимум в 90% российских компаний отделах продаж и маркетинга действует “классическая” система мотивации – фиксированный оклад и переменная часть в виде премии. Как правило, премиальная часть состоит из 3-5 показателей, за которые менеджер получает вознаграждение.
Давайте рассмотрим стандартную систему мотивации менеджера по продажам. Фиксированный оклад порядка 30% от итоговой суммы зарплаты и оставшиеся 70% – премия от выполнения плана по выручке, премия за прирост клиентской базы и соблюдение утвержденного уровня просроченной дебиторской задолженности.
К этой системе у меня несколько вопросов. Должностные обязанности менеджера по продажам – это продавать, т.е. совершать сделки (передавать товар и получать деньги за него), что достигается в том числе благодаря росту клиентской базы. Все это соответствует показателям, за которые менеджер получает премию.
Но за что тогда он получает фиксированную часть? За то, что приходит на работу?
На мой взгляд, здесь что-то нелогично.
Второй момент. А как управлять продажами при такой системе? Вы говорите менеджеру, что он должен продавать товар 1, 2 и 3. Но ему проще и легче продавать только товар 1, а с учетом, что премию он получит за общий объем, то, как вы считаете, что он будет продавать?
Пример из моей практики.
Компания, занимающаяся производством и продажей бытовой химии. Собственник настоятельно просит не менять систему мотивации – фикс 30% и премия 70%. Премия состоит из выполнения целевого плана по отгрузке (деньги), прироста клиентской базы (штуки) и уровня просроченной дебиторской задолженности.
Первый месяц мы перестраиваем структуру отдела продаж, проводим деление на «активщиков» и «сопровожденцев», перераспределение целевых показателей, вводим дополнительные инструменты.
Как итог – значительный рост новых клиентов и привлечение денег в компанию. Менеджеры получают максимум зарплаты и премию за перевыполнение плана.
На следующий месяц план уже выше – база же клиентов выросла. И вот тут начинается самое интересное. Менеджер понимает, что если он так будет работать каждый месяц, то и целевые показатели будут расти, а это ему не нужно. Результат – выполнение показателей по месяцу не больше 80%, и красивая история о том, почему не 100. Формально претензий к менеджерам нет, и, как следствие, причины для увольнения.
Второй кейс – хлебозавод. Производит сушку, баранку, вафли, печенье, мармелад и зефир. Клиенты охотно покупают вафли, сушку, а все остальное через «не хочу». Система мотивации аналогичная. Как вы думаете, что продавали менеджеры? Правильно – то, что клиенты сами просили, ведь вафли клиент покупает сам, да еще и тоннами, а печенье надо продавать.
В итоге все равно план выполнен, и премия получена. И менеджеру все равно, что собственник тратит средства на содержание линии, людей и т.д. Маркетологи пытались изменить ситуацию, разрабатывали акции, но результат был тот же.
Подобная система мотивации потеряла свою состоятельность уже очень давно, но компании продолжают ее использовать, а в низких продажах, низкой прибыльности компании директора продолжают винить в некомпетентности менеджеров по продажам, правительство, погоду, кого угодно, но не свое неверное управленческое решение.
У менеджера по продажам есть очень четкие действия, которые он должен сделать, чтобы совершить продажу. Все они отражены в воронке продаж. Данные по воронке продаж вам сообщит CRM-система, а, следовательно, рассчитать нормативы не составит труда. Именно нормирование позволит вам, как руководителю, управлять своими продажами и прибыльностью компании.
Я предвкушаю возражение: получается. мы должны платить полную заработную плату менеджеру, даже если он не выполнил свой норматив?
Да. Первый раз за невыполнение норматива вы можете ограничиться выговором, далее – увольнение. Если менеджер по продажам не может выполнять свои нормативы, то нет смысла держаться за такого менеджера.
Да. Если менеджер по продажам приносит компании только 80% от объема выручки (например, 8 миллионов из 10), компания недополучит 2 миллиона рублей. А вы удержите из его зарплаты порядка 10-20 тысяч рублей. Вы действительно считаете, что эта сумма компенсирует вашу недополученную выручку? И штраф замотивирует менеджера на следующий месяц поработать с удвоенной силой? Не заблуждайтесь.
Да. Именно нормирование является абсолютно прозрачной системой мотивации. Менеджеру не нужно высчитывать, сколько он получит денег в конце месяца. Он изначально понимает, что, выполняя свои должностные обязанности, он получит оговоренную сумму. Именно такая прозрачность максимально мотивирует его к работе.
В завершение хочу добавить: чем выше должность сотрудника, тем меньше вы должны использовать подобные системы мотивации. ТОП-менеджеры на подобной системе мотивации – это близко к утопии.
В своей работе я помогаю разработать правильные нормативы и внедрить их в компании. Этот процесс всегда проходит болезненно, трудно, но очень быстро окупается в трехкратном размере.