Миф и быль бережливого производства

Бережливое производство сейчас очень распространено в России, однако популярность не всегда приносит пользу. У нее есть обратная сторона – домыслы и мифы, которые часто становятся реальностью. Таким образом, применение бережливого производства на предприятиях может обернуться против тех, кто его использует.

Начнем с того, что на сегодняшний день нет единого лаконичного определения бережливого производства. Один из вариантов сформулировал Вадим Лапидус:

Однако и это определение раскрывает лишь часть мира бережливого производства. Потому как философия непрерывных улучшений занимает тут не меньше места, чем инструменты. Когда этот факт выпадет из внимания, рождаются заблуждения, которые задают неверный вектор с самых основ. Так, к примеру, еще на этапе построения производственной системы часто за ее модель берут образ крепкого многоэтажного здания. «Но ведь непрерывные улучшения – это динамическая модель, в которой самое главное – скорость, фактор времени, где все должны заниматься ускорением потоков», – поясняет Вадим Лапидус. Конечно, образ недвижимости с этим не увязывается.

Еще одно самое частое заблуждение, которое плодит множество мифов, – инструменты важнее людей. Если руководитель осознанно выбирает только операционные методы и практики бережливого производства, исключая человеческий фактор из построения системы непрерывных улучшений, он лишает ее надежного фундамента.

Эксперты настаивают, что исключительно технократичный подход к внедрению бережливого производства не даст ожидаемого результата. Одновременно с набором инструментов важно развивать и новую корпоративную культуру, основанную на философии непрерывных улучшений.

На волне популярности lean production в среде руководителей компаний появилась стойкая уверенность, что бережливое производство – универсальная таблетка от всех бед. Это, пожалуй, и стало самым вредным заблуждением, на благодатной почве которого выросли и другие.

Вне зависимости от уровня развития компании и руководителя предприимчивые консультанты все чаще предлагают провести кайдзен-блиц , обещая незамедлительный результат и долгосрочный эффект.

Быстрые победы приносят быструю славу. Но при таком подходе возникает еще одна опасность не только для компании, но и для всего бережливого производства в целом. Сотрудники, поверхностно познакомившиеся в рамках обучения с lean-подходом, на волне быстрых побед начинают собственную деятельность по развитию производственных систем. И уже сами, на полном серьезе, тиражируют порочную практику.

Как следствие, в компаниях, где отдают предпочтение «спринтерской» модели бережливого производства, на позициях лидеров оказываются амбициозные менеджеры, но со средним уровнем коммуникации, управляющие изменениями интуитивно. Подогреть интерес к бережливому производству и вовлечь персонал в изменения эти руководители не умеют. Набором технологий вовлечения не владеют. Получается вместо двух усиливающих друг друга векторов в таком руководителе рождается клубок противоречий. Но субъектом управления может стать лишь тот, кто осознает в первую очередь себя, а через себя – состояние системы, которой он управляет здесь и сейчас.