Чтобы это было не потерей времени, а инвестицией в развитие компании.
Начну с того, как обычно строится обучение новых менеджеров в компании. После успешного собеседования новенький приходит на испытательный срок. Его проводят по офису, сажают на стул рядом с бывалым и говорят: вот твой наставник на время адаптации. Наставник ругается про себя, но вслух говорит что-то вроде: смотри на меня и делай как я.
Если повезёт, в компании уже есть проверенные скрипты продаж. Ну или наставник уже нашел какие-то речевые модули, которые хорошо конвертит в продажи. Не совсем плохой расклад, кстати, иногда даже работает. Но тут не учтен человеческий фактор.
Как должно проходить обучение?
Будем исходить из того, что обучать надо двум вещам: навыкам продаж и продукту. Даже если вы взяли продавца с опытом, нет, тем более если вы взяли человека с опытом, вам надо обучать его навыкам продажи именно как вы их видите в своей компании.
Если говорить про обретение знаний вообще, то тут работает принцип ОКЗ (сама придумала): обучение, контроль, закрепление.
Для своих клиентов мы настраиваем портал с обучением, где информация о продуктах компании разбита по дням. Тут соблюдается принцип ОКЗ. Т.е. человек обучается, сразу же сдает тест по тем темам, что изучил, и после этого проходит тренинг для закрепления знаний.
Это кстати хорошая штука для отсева ленивых. Если менеджер не проходит тест два дня подряд, с ним прощаются.